Titre :	2ème Rapport provisoire. I. Structure de la Gestion des Ressources Humaines. II. Gestion des emplois et des effectifs. III. Analyse des effectifs. IV. Politique d'acquisition du personnel : Audit de gestion du personnel de l'Administration centrale de la Province de Brabant
Type de document :	texte imprimé
Auteurs :	Martine Coupez, Auteur ; Aymé François, Auteur
Editeur :	Louvain-la-Neuve [Belgique] : Université Catholique de Louvain - Association Universitaire de Recherche en Administration
Année de publication :	1992
Importance :	177 p
Note générale :	Table des matières. - En annexes : Questionnaires d'analyse de poste. - Analyse de domiciliation des agents statutaires de l'Administration centrale de la Province de Brabant. -Liste des tableaux et des graphiques. - Répartition par grade et par rôle linguistique du personnel provincial et non provincial. - Répartition du nombre de FR et de NL par situation statutaire et par service. - Dossier de candidature
Langues :	Français
Catégories :	Fonction publique : droit public Gestion de carrière Gestion des ressources humaines Province Recrutement du personnel
Index. décimale :	353.08 Province. Fonction publique
Résumé :	Les enquêtes et les interviews effectuées à la Province du Brabant ont montré que la fonction du personnel est essentiellement perçue comme une fonction logistique, alors que sa véritable dimension se doit d'être l'élément essentiel d'une stratégie globale. Cette fonction doit évoluer de la gestion des procédures au management des personnes. La gestion du personnel dans les administrations publiques et à la Province de Brabant a été dominée, depuis des décennies, par trois principes : - La gestion de règles et de procédures découlant d'un statut ou de ce qui en tient lieu; - l'inversion de la relation "objectifs-moyens en personnel". A tout moment, les responsables opérationnels ont dû adapter les activités de leurs services aux moyens qui leur étaient alloués par l'autorité et sur la détermination desquels ils n'avaient pas ou peu de prise. C'est l'inverse qui devrait se produire; - la gestion centralisée, non participative, où les chefs de service étaient dénués de toute possibilité d'infléchir les décisions prises par l'autorité de gestion et l'autorité politique. Cette centralisation, présentée comme rationnalisante, a fait se développer une bureaucratisation des structures et des comportements et a conduit à la rigidité de la gestion du personnel. Déniant aux chefs de service pratiquement toute influence sur le déroulement des carrières (affectations, mutations, promotions,...), leur enlevant toute possibilité de récompenser ou d'exercer leur autorité sur leurs agents, cette centralisation a engendré démotivation et déresponsabilisation. Or, ce qui fait progresser une administration dans nos sociétés actuelles plus complexes, plus conflictuelles, moins prévisibles, c'est l'innovation générée par des nouvelles approches de gestion, par le développement des technologies de pointe, par de nouveaux modes d'organisation et de fonctionnement, par la participation à la décisison et par une plus grande décentralisation et responsabilisation. La gestion du personnel ne peut échapper à ce mouvement de modernisation et doit être complètement réorientée, tant du point de vue de ses instruments de base que de sa philosophie et de ses modes opératoires. Les cadres, à quel que niveau que ce soit, mais en tout premier lieu les cadres supérieurs, doivent être formés sérieusement à la gestion des ressources humaines, car l'essentiel de leurs fonctions devrait résider dans cette gestion et dans l'animation de leur équipe. Il est donc évident que les premiers efforts de formation doivent se porter sur les cadres et, plus particulièrement, dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Comme un rapport provisoire sur la formation avait déjà été déposé en octobre 1992, dans l'espoir que des décisions dans ce domaine auraient été prises pour pouvoir démarrer des activités de formation dès le début de l'année 1993, il apparaît logique de déposer, au cours de la première quinzaine de décembre, un rapport complémentaire en 4 volets consacrés respectivement à : - La structure de gestion des ressources humaines - La gestion des emplois et des effectifs - L'analyse des effectifs - La politique d'acquisition du personnel. Ce second rapport provisoire sera suivi, au cours de la seconde quinzaine de décembre 1992, d'un dernier rapport, également à 3 volets. Fin janvier 1993, l'équipe U.C.L. déposera un rapport définitif, intégrant tous les rapports provisoires.
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2ème Rapport provisoire. I. Structure de la Gestion des Ressources Humaines. II. Gestion des emplois et des effectifs. III. Analyse des effectifs. IV. Politique d'acquisition du personnel : Audit de gestion du personnel de l'Administration centrale de la Province de Brabant [texte imprimé] / Martine Coupez, Auteur ; Aymé François, Auteur . - Louvain-la-Neuve (1348, Belgique) : Université Catholique de Louvain - Association Universitaire de Recherche en Administration, 1992 . - 177 p.
Table des matières. - En annexes : Questionnaires d'analyse de poste. - Analyse de domiciliation des agents statutaires de l'Administration centrale de la Province de Brabant. -Liste des tableaux et des graphiques. - Répartition par grade et par rôle linguistique du personnel provincial et non provincial. - Répartition du nombre de FR et de NL par situation statutaire et par service. - Dossier de candidature
Langues : Français

Catégories :	Fonction publique : droit public Gestion de carrière Gestion des ressources humaines Province Recrutement du personnel
Index. décimale :	353.08 Province. Fonction publique
Résumé :	Les enquêtes et les interviews effectuées à la Province du Brabant ont montré que la fonction du personnel est essentiellement perçue comme une fonction logistique, alors que sa véritable dimension se doit d'être l'élément essentiel d'une stratégie globale. Cette fonction doit évoluer de la gestion des procédures au management des personnes. La gestion du personnel dans les administrations publiques et à la Province de Brabant a été dominée, depuis des décennies, par trois principes : - La gestion de règles et de procédures découlant d'un statut ou de ce qui en tient lieu; - l'inversion de la relation "objectifs-moyens en personnel". A tout moment, les responsables opérationnels ont dû adapter les activités de leurs services aux moyens qui leur étaient alloués par l'autorité et sur la détermination desquels ils n'avaient pas ou peu de prise. C'est l'inverse qui devrait se produire; - la gestion centralisée, non participative, où les chefs de service étaient dénués de toute possibilité d'infléchir les décisions prises par l'autorité de gestion et l'autorité politique. Cette centralisation, présentée comme rationnalisante, a fait se développer une bureaucratisation des structures et des comportements et a conduit à la rigidité de la gestion du personnel. Déniant aux chefs de service pratiquement toute influence sur le déroulement des carrières (affectations, mutations, promotions,...), leur enlevant toute possibilité de récompenser ou d'exercer leur autorité sur leurs agents, cette centralisation a engendré démotivation et déresponsabilisation. Or, ce qui fait progresser une administration dans nos sociétés actuelles plus complexes, plus conflictuelles, moins prévisibles, c'est l'innovation générée par des nouvelles approches de gestion, par le développement des technologies de pointe, par de nouveaux modes d'organisation et de fonctionnement, par la participation à la décisison et par une plus grande décentralisation et responsabilisation. La gestion du personnel ne peut échapper à ce mouvement de modernisation et doit être complètement réorientée, tant du point de vue de ses instruments de base que de sa philosophie et de ses modes opératoires. Les cadres, à quel que niveau que ce soit, mais en tout premier lieu les cadres supérieurs, doivent être formés sérieusement à la gestion des ressources humaines, car l'essentiel de leurs fonctions devrait résider dans cette gestion et dans l'animation de leur équipe. Il est donc évident que les premiers efforts de formation doivent se porter sur les cadres et, plus particulièrement, dans le domaine de la gestion des ressources humaines. Comme un rapport provisoire sur la formation avait déjà été déposé en octobre 1992, dans l'espoir que des décisions dans ce domaine auraient été prises pour pouvoir démarrer des activités de formation dès le début de l'année 1993, il apparaît logique de déposer, au cours de la première quinzaine de décembre, un rapport complémentaire en 4 volets consacrés respectivement à : - La structure de gestion des ressources humaines - La gestion des emplois et des effectifs - L'analyse des effectifs - La politique d'acquisition du personnel. Ce second rapport provisoire sera suivi, au cours de la seconde quinzaine de décembre 1992, d'un dernier rapport, également à 3 volets. Fin janvier 1993, l'équipe U.C.L. déposera un rapport définitif, intégrant tous les rapports provisoires.
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